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Dräger Italia respira una nuova aria
La prima filiale della multinazionale tedesca ad adottare il nuovo modello organizzativo del lavoro agile 

Corsico, 14 aprile 2021 – Se si passa davanti alla sede Dräger, in questi giorni, a Corsico, alle porte di Milano, si possono notare segni evidenti di lavori in corso. Sì, perchè l’azienda è in una fase di profonda ristrutturazione, ma non solo per ciò che riguarda l’immobile.

Infatti, a partire dal fatidico febbraio 2020, la pandemia che ha travolto tutto il mondo ha fatto accendere i riflettori su Dräger in quanto produttore di alcuni dispositivi più richiesti a livello globale: i ventilatori polmonari, le mascherine, più propriamente filtranti facciali FFP, maschere e semimaschere con relativi filtri.

Partendo dunque da una situazione di estrema emergenza l’azienda si è dovuta completamente e rapidamente riorganizzare per garantire, in un periodo di totale lockdown, efficacia, operatività e reperibilità dei collaboratori oltre a operatività sul campo e nei laboratori dei tecnici manutentivi e disponibilità e distribuzione dei prodotti.

Come è avvenuto tutto questo? E con quali ripercussioni? Abbiamo rivolto alcune domande a due dei protagonisti della riorganizzazione di Dräger: Giampiero Moroni, Marketing Manager e Anna Maria Sicari, HR Manager.

Per molte aziende la pandemia ha accelerato alcuni cambiamenti che erano già in previsione. Questa affermazione è valida anche per Dräger?
„Sicuramente si, risponde Giampiero Moroni, perché ci siamo trovati ad affrontare la pandemia in contemporanea con i lavori di ristrutturazione dell‘immobile che erano già iniziati. Da subito ci siamo resi conto che era necessario rivoluzionare il progetto di ristrutturazione sia per quanto riguardava l’immobile sia per il modus operandi, proiettando entrambi in avanti e tenendo in considerazione le esigenze del momento ma anche la nostra vision: un assetto aziendale più flessibile basato sull’agevolazione della mobilità e la digitalizzazione dell’azienda, cosa che programmavamo di mettere in pratica e portare a regime nei prossimi anni. Abbiamo dovuto quindi pianificare, in tempi record, un’evoluzione tecnologica della nostra azienda attraverso l’informatizzazione di documenti e processi, eliminando le stazioni di pc fisse e dotando tutti i collaboratori di pc portatili, smartphone e altri strumenti che consentono loro di essere pienamente operativi anche se non sono in ufficio.

„L’introduzione dello smartworking, interviene Anna Maria Sicari, sarebbe già dovuta partire nel 2020, ma con tempistiche completamente diverse. Avevamo previsto dapprima un periodo di test e successivamente una implementazione graduale nell’arco di due o tre anni. Invece, siamo stati costretti a operare un cambio repentino e radicale, naturalmente andando incontro alle esigenze dei nostri collaboratori soprattutto nei mesi più critici del lockdown del 2020. Personalmente, prosegue, credo tantissimo nella validità di questa metodologia di lavoro, basata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione, e devo dire che dopo un anno di lavoro agile sono soddisfatta perché colgo segnali positivi sia in termini di soddisfazione dei collaboratori sia sotto il profilo della produttività“.

Com’è stata accolta la nuova organizzazione da parte dei dipendenti? Sono stati in qualche modo coinvolti nel processo decisionale?

„Nella maggior parte dei casi, conferma Anna Maria Sicari, la reazione è stata molto positiva. Siamo stati tutti travolti dall‘emergenza e per questo abbiamo dovuto decidere in fretta, concentrandoci su ciò che dovevamo fare sia per il business sia per salvaguardare la salute dei dipendenti. Comunque abbiamo valutato, con colloqui individuali, le esigenze di ognuno, trovando e adottando le soluzioni più adeguate.

Avete gestito il cambiamento con il supporto di consulenti specializzati e/o a livello di casa madre?

„Dräger è un azienda con il cambiamento nel DNA, prosegue Sicari, e questo ci è stato molto d’aiuto in un momento così particolare. Oltre al contatto diretto tra il nostro Amministratore Delegato, Massimiliano Tarallo, e l’headquarter, anch’io sono stata molto supportata dal responsabile HR della Regione EMEA, perché non dimentichiamo che all’inizio della pandemia era l’Italia a essere sotto i riflettori...“

„Inoltre, interviene Moroni, Dräger ha da sempre creduto nella formazione di manager e collaboratori e ciò significa avere investito risorse anche sulla capacità di affrontare situazioni problematiche. Nei corsi ci si confronta su argomenti quali la gestione dei conflitti e i limiti della propria „comfort zone“ e durante la fase più acuta della pandemia abbiamo potuto mettere in pratica ciò che avevamo appreso, confrontandoci, utilizzando le nostre conoscenze per fare funzionare al meglio tutti i meccanismi. E infatti è andato tutto bene“.

Ci sono reparti per i quali il mutamento è stato maggiore rispetto ad altri? Se sì, quali e in che misura?

„Sicuramente, spiega Sicari, il cambiamento più significativo è stato rilevato nei reparti che svolgevano la loro attività in sede - vendite, marketing, amministrazione, gestione offerte - e che si sono trovate stabilmente in smartworking. Pensiamo anche al solo fatto di non avere più una propria scrivania, con gli oggetti personali che la caratterizzavano, una foto o un fermacarte: per la maggior parte delle persone è stato un grande cambiamento. E anche quando avremo superato l’emergenza sanitaria, si potrà tornare a lavorare in ufficio, ma solo a giorni alterni in quanto sono state fissate regole per un numero massimo di persone che possono essere presenti nell’immobile, in postazioni lavorative che saranno sempre, d’ora in poi, distanziate. Peraltro, nell’assetto finale sono previste aree relax con la presenza divanetti che ricreano un ambiente più soft e informale per agevolare lo scambio interpersonale“.

„Inoltre, interviene Moroni, essendo completamente un open-space, abbiamo pensato di istituire dei ‚phone booth‘ insonorizzati e climatizzati, per chi ha necessità di fare una telefonata riservata o discutere di argomenti delicati con un collega. A mio avviso, è il nostro modo di comunicare ad avere subito una profonda trasformazione. Se prima per riunirsi erano necessari un tavolo e una sala dedicata, d’ora in poi i meeting saranno sempre più spesso organizzati con alcuni partecipanti in presenza, altri in video collegamento da casa o dove si trovano. Abbiamo imparato un po’ tutti a gestire queste situazioni“.

Come si concilia il fatto che una parte dell’azienda è in presenza e l’altra in remoto?

„Dräger, commenta Moroni, ha cambiato volto per garantire l’efficienza operativa nel momento di massima crisi e questo ha significato soprattutto essere presenti, rintracciabili e disponibili proprio quando le aspettative dei Clienti erano enormemente superiori alle nostre possibilità. Basti pensare al fatto che, nella divisione medicale, fornire un certo numero di ventilatori significava anche installarli e dunque il personale doveva necessariamente recarsi, in presenza, in ambienti ad alto rischio, ossia gli ospedali. Grazie al supporto delle „human resources“ abbiamo individuato soluzioni che consentissero loro di essere operativi rispettando i protocolli protettivi. Questa è quella che noi consideriamo efficienza, offerta al mercato e ai nostri Clienti“.

I partner del progetto hanno animato due webinar
su lavoro del futuro e opportunità per i giovani

Milano, 9 febbraio 2021 -- Quale sarà l’impatto dell’attuale crisi sulle prospettive per i giovani? Quali le sfide da affrontare nel nuovo scenario socioeconomico? E quali sono le professioni più ricercate dalle imprese? Le competenze richieste in Ticino solo le stesse o diverse rispetto a quelle ricercate nelle province insubriche italiane?

A questo e ad altri quesiti emersi durante il collegamento online, hanno cercato di dare le risposte i ricercatori del progetto Interreg Skillmatch Insubria, durante i due webinar intitolati “Atelier del Futuro” e “Quali professioni cercano le imprese dell’Insubria”, nell’ambito dell’evento Young Digital organizzato dalla Camera di Commercio di Como-Lecco.

In “Atelier del Futuro” Alfredo Biffi (Professore Università dell’Insubria) e Furio Bednarz (Senior advisor presso la Scuola universitaria professionale Svizzera italiana) hanno articolato la discussione facendo perno su quattro sfide, per costruire una visione desiderabile del futuro e una posizione nel lavoro capace di garantire ai giovani della regione insubrica una vita di qualità.

“Siamo partiti con la sfida dell’imprenditività, ha spiegato Alfredo Biffi, perché è quella che fa leva sulla volontà dell’individuo; è necessario capire se stessi e darsi da fare per costruire in modo creativo il proprio futuro. Per fare questo è anche necessaria una alfabetizzazione al cambiamento, che implica sapersi muovere tra analogico e digitale, tra tecnica e cultura, sapendo leggere i propri talenti e motivazioni, posizionandoli nella realtà e godendo delle trasformazioni come momenti di rigenerazione.”

“Bisogna essere pronti a un nuovo modello di lavoro, ha proseguito Furio Bednarz, in quanto lo Smart Working, che non va confuso con il mero telelavoro, racchiude in sé la sfida del passaggio dal confinamento del lavoro nei perimetri strutturati e rigidi dell’organizzazione alla sua liberazione segnata dalla creatività, dalla capacità di sfruttare a pieno le tecnologie conoscendone le logiche di funzionamento, mettendo in campo l’intelligenza, la capacità relazionale e analitica che le macchine non possono rimpiazzare. È necessario imparare ad apprendere lungo tutto l’arco della vita, integrando sempre nuove conoscenze e sviluppando nuove competenze attraverso ogni esperienza, sia essa di lavoro, di vita, di gioco e di relazione.”

Nel webinar “Quali professioni cercano le imprese dell’Insubria” si sono presentati alcuni risultati significativi del progetto Skillmatch Insubria, illustrando ai giovani partecipanti all’evento i fabbisogni professionali e formativi delle imprese presenti nelle province di Varese, Como, Lecco e nel Cantone Ticino.

Un primo dato confortante è che, malgrado la crisi COVID19, le imprese continuano ad assumere: nel 2020 nelle province di Como e Lecco si sono registrate rispettivamente 29 mila e 16 mila assunzioni. Durante la crisi quasi un quarto delle aziende ticinesi ha effettuato almeno un’assunzione a tempo indeterminato, mentre il 15% circa ha assunto almeno un lavoratore a tempo determinato.

Come si è potuto osservare, se per le province italiane le professioni più ricercate sono state quelle sanitarie riabilitative, infermieristiche e ostetriche, nel mercato del lavoro ticinese è emersa la richiesta di professionisti del commercio e dei servizi e di figure professionali intellettuali e scientifiche. Al tempo stesso le figure professionali con più alto livello di specializzazione sono anche quelle che le aziende fanno più fatica a trovare, sia sul versante svizzero sia su quello italiano. In quest’ultimo si evidenzia inoltre una carenza di tecnici programmatori e di insegnanti di discipline umanistiche.

“Se è vero che le competenze specialistiche legate alle professioni sono importanti, ha commentato Ornella Larenza (ricercatrice del DEASS e Capo progetto di SkillMatch-Insubria per il Ticino), è altrettanto vero che le aziende ticinesi ritengono importantissime le competenze trasversali, le cosiddette soft-skills vale a dire le capacità di problem-solving, di adattamento, di lavorare in gruppo (ma anche in autonomia) e la flessibilità.”

“Per le province italiane, ha aggiunto Luca Schionato (partner di PTSCLAS), la richiesta di soft skill si accompagna a quella di competenze linguistiche e digitali oltre alla capacità di applicare tecnologie green per l’innovazione dei processi”.

Entrambi i seminari sono stati condotti con una metodologia innovativa che ha coinvolto i partecipanti in “mini-challenge” di approfondimento delle tematiche discusse.
I partner del progetto di ricerca-azione Skillmatch Insubria, in corso dal 2018 e che terminerà alla fine del 2021, proseguiranno le attività di analisi e diffusione, focalizzate principalmente su cinque macro-settori (meccanico, chimico, finanziario, informatico e edilizio), , ritenuti particolarmente strategici per l’economia del territorio, e sulla definizione di un modello previsivo dei fabbisogni professionali per il quinquennio 2021-2025.

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Partner del Progetto sono l’Università Carlo Cattaneo LIUC (capofila), PTSCLAS e l’Università dell’Insubria, sul lato italiano; SUPSI (capofila) e Dipartimento dell’Educazione, della Cultura e dello Sport del Cantone Ticino, sul lato ticinese. Il progetto è seguito da un comitato consultivo composto da: Associazione Industrie Ticinesi, Conferenza della Svizzera Italiana per la Formazione Continua degli Adulti, Divisione dell’Economia (Dipartimento delle Finanze e dell’Economia), Sindacato OCST, Sindacato UNIA e Società degli Impiegati del Commercio; ComoNext, Confartigianato, Imprese Varese, DG Formazione e Lavoro Regione Lombardia, Osservatorio Permanente sul Fenomeno del Frontalierato, Unindustria Como e UNIVA.

Ufficio Stampa Skillmatch Insubria c/o
Studio Giorgio Vizioli & Associati corso Vercelli, 9 – 20144 Milano
Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo. c.3355226110, t.0248013658

Moira Masper: “L’approccio al cambiamento si sta evolvendo soprattutto nelle priorità:
nuovi modi di lavorare, maggiore uso delle tecnologie, diverse modalità di leadership”

Milano 23 dicembre 2020 – “La presentazione dei risultati dell’edizione 2020 dell’Osservatorio sul Change Management in Italia, realizzato in collaborazione con il Politecnico di Milano, spiega Moira Masper, presidente di Assochange, ha costituito la naturale conclusione di un percorso che si è snodato lungo tutto l’anno e il cui il punto di partenza è stata l'Assemblea dei soci, svoltasi nel mese di febbraio. In quell’occasione, infatti, fu annunciato il tema che sarebbe stato al centro del nostro lavoro di approfondimento nel corso del 2020: la sostenibilità e le connessioni con il Change Management”. L’impatto del Coronavirus ha influito in misura rilevante sui dati raccolti dall’Osservatorio 2020, che sono stati necessariamente suddivisi in due segmenti: quelli acquisiti nei primi due mesi e quelli rilevati da marzo a novembre, per evidenziare l’influenza della pandemia nell’indagine.

“L’Osservatorio 2020, prosegue Moira Masper, ci suggerisce che l’approccio al Change Management si sta evolvendo: accanto ad alcune tendenze confermate si riscontrano infatti evidenti elementi di cambiamento, dovuti anche agli effetti della pandemia, che ha avuto la funzione di acceleratore di processi già avviati. Questo si registra soprattutto nell’identificazione delle priorità: si cercano nuovi modi di lavorare, maggiore utilizzo della tecnologia, diverse modalità di leadership, tutte istanze accomunate dalla necessità di creare vicinanza, empatia e collaborazione. In pratica, riscontriamo la volontà di reagire a una situazione critica”.

Il dato più innovativo rispetto al passato è risultato essere l’atteggiamento dei dipendenti nei confronti dei progetti di cambiamento nelle aziende in cui lavorano. La percentuale di chi ha un atteggiamento positivo rispetto al cambiamento, ritenendolo urgente perché la sua azienda continui a essere competitiva, è infatti risultata globalmente del 59%.

“La maggiore apertura al cambiamento che è stata rilevata a partire dall’inizio della pandemia, spiega Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, dimostra che è stata compresa la necessità di realizzare nuovi modelli organizzativi e strumenti di lavoro. Ora è il management che non deve perdere questa opportunità di valorizzare questa disponibilità, favorendo l’engagement dei propri collaboratori”.

Fondamentale quindi l’importanza dell’organizzazione aziendale: “Impostare un progetto che parta dal coinvolgimento e dalla responsabilità delle persone, commenta Moira Masper, senza creare una struttura che permetta alle persone di contribuire è una strategia destinata a non raggiungere i risultati desiderati. Tra le modalità di coinvolgimento dei dipendenti, ha proseguito Moira Masper, secondo il 62% degli intervistati occorre insistere sull’engagement, per il 49% è importante la sponsorship del top management e per il 43% il favorire una cultura inclusiva e aperta al cambiamento. Al management occorre un nuovo tipo di leadership: aperta al dialogo, orientata all’innovazione, dotata di un progetto preciso e chiaro e con una capacità di visione di lungo periodo”.

“Continua a essere basso, purtroppo, prosegue Mariano Corso, il numero di progetti di Change Management che ottengono oltre l’80% degli obiettivi (8%) anche se quasi la metà (48%) raggiunge tra il 60-70% del target. I principali fattori di successo registrati dall’osservatorio sono: sponsorship del top management (55%), capacità di coinvolgere e motivare i dipendenti (55%) e approccio metodologico (27%), presenza di una cultura inclusiva e aperta al cambiamento (23%). Tra le cause di insuccesso troviamo la carenza di cultura aziendale (25%) seguita, per la prima volta, dal tipo di struttura organizzativa (19%) e dalla scarsa capacità di coinvolgere i dipendenti (16%)”.

Per quanto riguarda la sostenibilità, l’Osservatorio Assochange ha rivelato che il tema è entrato nel cuore strategico solo di una parte delle aziende: anche se l’argomento è stato affrontato dal 90% degli intervistati, solamente il 45% lo considera predominante per l’organizzazione nel suo complesso: per molti, la sostenibilità è un tema di carattere sociale (70%), per altri (62%) attiene all’ambito ambientale, per altri ancora (43%) riguarda gli aspetti finanziari. Solo il 22% collega sostenibilità e Change management, applicando metodologie di gestione del cambiamento ai progetti di sostenibilità. “In definitiva, spiega Moira Masper, molte aziende hanno dato una risposta a breve termine ma non a medio-termine. Come Assochange, suggeriamo di lavorare su entrambi i livelli perché non sono tra loro alternativi ma complementari”. “

“In quest’anno così particolare, conclude Moira Masper, è stato fondamentale il coinvolgimento di tutta l’Associazione: dai membri del direttivo ai soci individuali, dagli sponsor ENEL e Sanofi, al Politecnico di Milano, fino alle molte aziende socie, che non hanno fatto mancare il loro sostegno anche in termini di disponibilità e operatività. Grazie all’impegno comune abbiamo potuto avere keynote speaker di assoluto prestigio e testimonial autorevoli che hanno permesso tra l’altro di dare vita, con la modalità digitale, a un evento del tutto nuovo, dinamico e coinvolgente”.